校舎長として結果を出していくと、その先にサブSV（サブスーパーバイザー）というポジションが見えてきます。ただ、サブSV の仕事の景色はミライ社外からは見えづらく、入社検討の段階で具体的にイメージするのは難しい部分です。この記事では、サブSV になると仕事の何がどう変わるのか、どこに意見を出していく立場なのかを、現場のリアルで紐解きます。
判断の範囲が、自校舎から組織横断へ広がる
サブSV は、校舎長と何が一番違うのか。最も大きいのは、判断と意見出しの範囲が、自校舎から組織横断へ広がる、という点です。
校舎長は「自分の校舎」を見る立場です。生徒さん、講師、メンバー、地域、数字。すべての判断軸が、自分の 1 校舎に紐づいています。サブSV はこの紐づきから外れます。担当する範囲は 1 校舎から複数校舎へ広がり、視点は「自分の校舎」から「会社の事業全体」へ変わります。
校舎長として現場で培った経験を、組織を横断する範囲で使う立場、と言ってもいいかもしれません。
なお、物理的に自校舎を完全に離れるかどうかは、担当する校舎数・業務範囲・校舎規模によって変わります。たとえば 2 校舎程度を見るタイミングでは、どちらかの校舎に常駐していたほうが運営しやすいケースもあり、サブSV になった途端に校舎から物理的に離れる、というわけではありません。あくまで、判断と意見出しの範囲が組織横断に変わる、という意味です。
サブSV が意見を出していく範囲
組織を横断するといっても、抽象的な響きでは伝わりにくいので、具体例を並べます。サブSV が日常的に意見を出していく範囲には、たとえば以下のようなものがあります。
- 各校舎への運営助言
- 採用フローへの参加
- 担当エリアの戦略立案
- 新規開校の立地選定・市場判断
- フランチャイズ加盟の判断（本部担当者と直接対話）
- 校舎買収（M&A）の判断
- 他フランチャイズをどう扱うかの会議への参加
並べてみると分かりますが、サブSV は校舎運営の延長線というより、会社の意思決定に意見を出すレイヤーに近い場所にいます。意見を求められる立場ではなく、意見を出していい立場、と言ったほうが正確かもしれません。
20 代で、経営判断のテーブルに座るということ
もう少し角度を変えて書きます。
一般的な企業で、20 代の社員が、新規事業・M&A・拠点拡大の意思決定テーブルに座るのは、簡単ではありません。学歴・年次・部署異動を経て、その判断レイヤーに辿り着くまでには、長い時間がかかる構造になっていることが多いです。
ミライでは、その構造が違います。校舎長として現場で結果を出した人が、そのまま経営判断のテーブルに参加していきます。FC 加盟判断、新規開校、校舎買収——一般的な学歴ルートを辿った大企業の社員でも、20 代でこのテーブルに座っている人は、決して多くないはずです。
整理するとシンプルです。ミライで判断テーブルに立つために問われるのは、出身大学でも年次でもなく、校舎で出した数字と、組織を作りきった実績だけ。経歴では届きにくかった領域に、現場の実力でそのまま到達していく——これが、ミライのキャリアで実際に起きていることです。
なぜ、20 代のサブSV の意見が組織の判断に通るのか
ここで疑問が出るかもしれません。20 代のメンバーが、なぜ FC 加盟や M&A の判断に意見を出していい立場にいるのか。
理由はシンプルです。サブSV は、机上で意見を出しているわけではないからです。
サブSV は、校舎長として現場の事実と数字を握ってきた人です。校舎運営のなかで「数字で判断する習慣」「仮説を立てて検証を積み重ねた経験」を身につけ、その上で複数校舎を横断する位置に立っています。机上の戦略論ではなく、現場で実証された判断の延長として、経営判断にも意見を出している。だからその意見は、組織の判断に通ります。
実例を 1 つ挙げます。あるサブSV が全国のデータを分析して、未開校のエリアの中で最も可能性の高い地点を選定し、新規校舎として提案したことがありました。その提案は経営判断のテーブルでそのまま採用され、実際に開校に至っています。その後、同じ年に開校した校舎のなかで全国トップの塾生数を記録するまでになりました。
- 01全国データ分析未開校エリアの市場性を読み込む
- 02立地選定最も可能性の高い地点を選ぶ
- 03開校提案・採用判断テーブルに持ち込み、採用される
- 04新規開校提案がそのまま実行に移る
- 05全国トップの塾生数同年開校の校舎で 1 位に到達
これは「机上で良さそうな案を出す」こととは違います。校舎運営で何度も検証してきた仮説の作り方、撤退ラインの引き方、効果測定の積み重ねが、組織の意思決定にそのまま使える形で持ち込まれている、ということです。
サブSV の景色に届くために、校舎長として何が育っていればいいか
サブSV へのキャリアパスは、最短で校舎長就任から 2 年弱です。ただ、ここに辿り着く校舎長と、辿り着けない校舎長の差は、はっきりと出ます。
差を分けるのは、校舎長として組織を作りきれたかどうかです。現場オペレーションを自分で抱え続けているうちは、経営判断に時間を投じる余地が生まれません。校舎の数字も、突き抜けた結果には届きにくくなります。
逆に、現場をメンバーに任せきれて、自分の時間を経営判断と分析に投じられている校舎長は、校舎の数字も上がってきますし、サブSV の立場でも意見を出せる準備が整っていきます。
このあたりは、別の記事で深く掘っています。あわせて読むと、サブSV までのルートが見えやすくなります。
売上、チーム、生徒対応。校舎長が「自分の会社」として見るもの
「自分がやったほうが早い」で詰まる校舎長と、1年で抜ける校舎長
1年で校舎長になる人と、3年かけて校舎長になる人。差は「何を身につけたか」で決まる
結果で追い越す、という働き方
ミライには「先に入社したメンバーを、結果でごぼう抜きする」というマインドが、社内で繰り返し語られています。年次や入社時期の長さではなく、現場で出した数字と、組織を作った実績で評価される。だから、後から入社したメンバーが、先に入っていたメンバーを追い越すケースが普通に起きます。
サブSV になる、ということは、その追い越しのひとつの到達点です。経営の意思決定に意見を出していい立場に、20 代で立つ。学歴では届かなかった領域に、現場の実力で到達する。ミライが提供できる景色は、ここまで広がっています。
校舎長として結果を出すことに集中する——そこから経営判断のテーブルに立つまでの道筋は、ミライではこのようにつながっています。
