ミライの読みもの
現場で起きていることや、制度の裏側、キャリアの考え方など、ミライの採用にまつわる話を記事にしています。
メンバーの声
さまざまなバックグラウンドを持つメンバーのストーリー
制度・カルチャー
働く環境や制度、カルチャーについての取り組み
キャリア・成長
成長のきっかけやキャリアの描き方、具体的なプロセス
業績報奨 平均50万・最大150万円超。根拠は校舎の数字にある
校舎長の業績報奨は平均50万円、最大は150万円を超えた実績があります。金額の裏には、校舎の売上・支出・利益がガラス張りで共有される仕組みがあります。
「教える場所」では終わらない。校舎をひとつの会社として動かす理由
「塾」だけでは捉えきれない瞬間があります。校舎をひとつの会社として動かす運営観と、それを支える3つの合言葉、4層の情報共有インフラについて言葉にしました。
1年で校舎長になる人と、3年かけて校舎長になる人。差は「何を身につけたか」で決まる
教務から校舎長まで最短1年以内に到達したメンバーが現に複数名います。ただし全員ではなく個人差は大きく、2〜3年かけて上がるケースが普通です。何が判断軸になっているのか——体系化されたスキル項目と定期面談の仕組みを出します。
武田塾のメソッドだけじゃない。学ぶ範囲は校舎経営の全域に及ぶ
研修は「○週間で完了」ではなく、副校舎長・校舎長になるまで続きます。武田塾のメソッドを入口に、面談・マーケ・営業・経理まで、学びは校舎経営の全域に及びます。
撤退ラインを自分で引く。校舎長の経営判断の工程
ミライで繰り返される「自分の校舎を自分の会社として動かす」という言葉。現場ではそれが、仮説立て・撤退ライン・測定・継続か撤退か——施策ごとに通る5工程として具体化しています。校舎長が日常で経験する経営判断の中身を、内側から紐解きます。
成績UPという成果の向こう側まで関わりたい人へ。ミライのサードプレイスという考え方
ミライで繰り返される「サードプレイス」という言葉。空間・会話・関係性の3層でそれをかたちにする現場の動きと、成績UPの向こう側で生まれる手応えを言葉にしました。
売上、チーム、生徒対応。校舎長が「自分の会社」として見るもの
ミライの校舎長は、管理職というより「小さな会社の社長」に近い仕事です。売上・チーム・生徒対応の3つを、自分の会社のものとして見る実態と、理想の状態に辿り着くまでの2段階のキャリアを記しました。
「自分がやったほうが早い」で詰まる校舎長と、1年で抜ける校舎長
「自分がやったほうが早い」で手が止まると、校舎は突き抜けません。事務経理、現場オペ、特訓後の面談——校舎長以外でもできる業務を、講師・教務・SAの3層にどこまで渡しきれるか。1年で作りきる校舎長と、3年経っても詰まる校舎長の分かれ目を、現場のリアルで紐解きます。
校舎長の先のサブSV — 経営判断に意見を出すレイヤーに、20代で立つ
校舎長の次にあるサブSV。仕事の景色がどう変わるのかを紐解きます。担当範囲は1校舎から複数校舎へ広がり、新規開校・FC加盟・校舎買収まで、経営判断に意見を出すレイヤーに立ちます。
教育業界経験者が、必ずしも有利にならない理由 — 前職と校舎運営の意外な相性
「教育業界経験者ほど有利」という前提は、実はそうとも限りません。学校の先生出身者が躓きやすい構造的な理由から、ホテル・メディア系の前職が現場で効く具体まで、前職と校舎運営の意外な相性を紐解きます。
日曜・午前開校はFC全体に広がった。それでも、ミライにしか踏み込めなかった give がある
日曜・午前開校はFC全体に広がり、自習席はさらに踏み込んで圧倒的な席数に。ここまで生徒さんに投じる8年と、社員時間を1分も増やさず両立した設計責任を、率直に書きます。
SV から「数字が下がってる」と言われる場面が、ほぼない。それは何故か
校舎の数字が下がった時、SV から指摘されることはほぼありません。塾生数も売上も、毎月校舎長と教務が同じタイミングで見ているから。気づきは校舎で起きます。
マインドだけで任せていた頃の反省が、今のミライの仕組みになっている
「営業が得意な人だけが伸びる組織」を、仕組みで変えてきた8年。特性が違う人も結果を出せるようになるまでの、ミライの内側を率直に記しました。
「この向き合ったという事実が、財産になる」と親御さんから言われる仕事
「この向き合ったという事実が、きっとこの子の人生の中で財産になる」。第一志望に届かなかった生徒さんの親御さんからも、こう言っていただける校舎をどうつくっているかの話です。